Ledelse i uddannelsesverdenen: Mellem krav udefra og medarbejdere, der 'kigger den anden vej'

Grundlæggende optræder ledelse i uddannelsesverdenen på to forskellige måder, når man spørger medarbejderne: Som positiv usynlighed og som negativ synlighed. Det viser en ny undersøgelse med 1.684 svar fra ansatte i alle dele af uddannelsesverdenen.

Vejene frem for ledere kan være at arbejde for at etablere et professionelt råderum opadtil, at øge gennemsigtigheden i ledelsen af opgaver og ansvar og at gå tættere på den faglige ledelse – bl.a. ved at anerkende medarbejdere, der er optaget af at løse kerneopgaven.

Men det er ikke uden benspænd. En stor del af de 200 skoleledere, der selv har svaret på undersøgelsen, kan nemlig selv opleve en udfordring i at få at skabt et ledelsesmæssigt råderum i de krav og rammer, der stilles udefra til dem og til deres uddannelsesinstitutioner.

I artiklen hører vi først om medarbejdernes oplevelser af ledelsen og dernæst ledernes oplevelse af kravene udefra. Til sidst gives et bud på veje fremad og refleksionsspørgsmål til ledelsen.

Ledelse, der motiverer: Anerkendelse og positiv usynlighed

Det er også motiverende at opleve ledelse og kolleger bakke op om mine ideer (der nogle gange måske nok er lige lidt ved siden af det helt almindelige). Det føles godt at blive hørt og set af ledelsen.

 Lektor på gymnasium, 45-49 år.

Når man kigger på svarene i en ny undersøgelse fra Københavns Professionshøjskole, giver den indblik i, hvornår medarbejderne påskønner deres ledere i uddannelsesverden: Nemlig når de oplever at blive set, anerkendt og bakket op af deres ledelse.

Når jeg mærker andres glæde og engagement i de projekter og undervisning jeg initierer - når jeg oplever positive tilkendegivelser fra kolleger, ledelse, elever og forældre omkring det arbejde, jeg gør.

Folkeskolelærer, 45- 49 år

Når ledelsen er en kilde til opbakning og bekræftelse i arbejdet og opgaveløsningen, opleves den som en positiv støtte.

Når jeg oplever mine arbejdsopgaver som meningsfyldte, og det er ekstra motiverende og en ekstra kilde til glæde, når jeg oplever at ledelsen (og evt. kolleger og studerende) understøtter og anerkender mit arbejde.

Lektor på universitet, arkitekt- eller designskole, 40-44 år

Ved siden af dette dukker ’ledelse’ i øvrigt sjældent op som direkte kilde til medarbejdernes motivation i undersøgelsen.

Det betyder ikke nødvendigvis, at ledelse er uvigtigt i uddannelsesverdenen – for forskerne finder mange referencer til ledelse i svarene på undersøgelsens spørgsmål - men det betyder måske, at medarbejderne primært får øje på ledelsens betydning, når de oplever noget som galt i de ledelsesmæssige dispositioner, og ikke når det går godt.

Forskerne bruger udtrykket, at når ledelse virker godt for medarbejderne i undersøgelsen, er den ’positivt usynlig’: Lederne lykkes, og ledelsen virker, når medarbejderne ikke lægger særligt mærke til dem – og der skabes rum til at medarbejderne kan løse deres kerneopgave.

Læs også artikel 2 for at få mere at vide om kerneopgaven som den grundlæggende motivation.

Ledelse, der frustrerer: Negativ synlighed

Når en forvaltning eller leder stiller intetsigende krav. Når der ikke lyttes til fagfolk, når der ikke er ressourcer til at man kan gøre sit arbejde så godt, som man ved, at man kan og som ungerne har brug for.  

Skolepædagog, 50-54 år

Til gengæld fremtræder ’ledelse’ i undersøgelsen tydeligt som en væsentlig kilde til frustration – nemlig når ledelsen fremstår særdeles synlig på en måde, der opleves som uhensigtsmæssig og tæller blandt flere andre ’organisatoriske forhold’, der virker forstyrrende på undervisernes arbejde med kerneopgaven. Her fremtræder lederne det, forskerne kalder ’negativt synlige’.

Kassetænkning i systemet. Manglende realitet i ønsker fra ledelsen og samarbejdspartnere. Manglende muligheder for at flytte elever, der ikke har gavn af undervisningen, men vi er bundet af lovgivningen.

Lærer på en specialskole, 40- 44 år

Fælles for de organisatoriske forhold, der frustrerer, er, at de beskriver, hvordan noget, der kommer ”udefra” eller ”oppefra” og skal implementeres, klares og lige klemmes ind i en travl dagligdag, griber ind i arbejdet på måder, der demotiverer fordi det virker forstyrrende og irrelevant, eller fordi det opleves som udtryk for mistillid eller indgreb i de ansattes faglighed, virkefelt eller dømmekraft.

Mange skift i prioritering. Nye fokuspunkter fra ledelsen, der skal implementeres lynhurtigt. Når fagligheden ikke længere er i højsædet.

Underviser på HF/VUC, 40-44 år

Det betyder, at lederne er på en vanskelig opgave, i og med at de skal lede nogle mennesker, der ”vender ansigtet den anden vej”: ud mod kerneopgaven og deres elever og studerende, som typisk er dem, de gerne vil gøre en forskel for.

Læs også artikel 3 for at få mere at vide om de organisatoriske forhold, der frustrerer.

Lederne er selv frustrerede over organisatoriske forhold

Når jeg skal ekspedere alt for mange mails, for andres skyld... (tilbagemeldinger, dokumentation, opgørelser, kontroller, opfølgninger, beskrivelser osv.). Når jeg er under tidspres. Når jeg må gå på kompromis med en opgave pga. manglende tid. Når jeg må erkende, at jeg ikke kommer nok ud i klasserne til observation og sparring. Når jeg må erkende, at jeg mangler tid til personaleudvikling/pleje og udvikling af MIN EGEN skole.

Skoleleder, 50-54 år

Det mest tankevækkende i den forbindelse er måske, at skolelederne selv er blandt dem, der er allermest frustrerede over organisatoriske forhold. Især politik og topstyring, forkerte prioriteringer, samt bureaukrati og it-systemer fylder i ledernes beskrivelser. Der er mange organisatoriske forhold, som lederne ikke har ret meget indflydelse på, men som alligevel kommer til at præge den måde, de kan lede deres skoler på.

Når kommunen har utallige tidsrøvende projekter i gang. Når fagpersoner svigter. Når jeg spilder tid. For mange digitale møder. Når rammer er snævre.

Viceskoleleder, 50-54 år

Lederne kan gøre noget, men der er også en hel del, de ikke kan gøre noget ved - hvorfor vi formentlig også ser en forskel i oplevelsen af hvor meget ledelse frustrerer. Der er organisatoriske og styringsmæssige forhold, der ”går uden om ledernes indflydelsesrum”, og som påvirker både medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde, og ledernes egen trivsel og arbejdsglæde.

Når jeg oplever, at jeg ikke får det faglige råderum, der skal til for at lykkes med kerneopgaven. Når jeg kommer på mellemhånd mellem øverste ledelse, egne medarbejdere (supportfunktioner) og så lederne/medarbejderne på de skoler som mine medarbejdere supporterer fordi jeg ikke har det fornødne råderum.

Teamleder i en skoleforvaltning, 40-44 år

Derfor er løsningen heller ikke ”bare” at kræve mere og bedre ledelse af fx skolelederne. Et stor antal af de krav og mål, som frustrerer, kommer nemlig ikke fra lederne, men andre steder fra.

Tre veje frem: Ledelse af opgaver, faglig ledelse og ledelse opad

Og hvad kan de lokale ledere og arbejdspladser så konkret gøre? Her peger undersøgelsen på tre veje fremad: Dels på ledelse af opgaver, tid, ansvar og erfaring, dels på faglig ledelsen og dels på at skabe det ledelsesmæssige råderum opadtil.

Ledelse af opgaver, tid, ansvar og erfaring

Spørgeundersøgelsen viser, at mange ansatte oplever, at deres erfaring bruges som en undskyldning for, at man kan pålægge dem flere opgaver, og at måden byrderne fordeles på er ugennemskuelige eller sker på uretfærdige måder. Det går ud over medarbejdernes motivation og arbejdsglæde. Samtidig fortæller flere ansatte, at en formalisering og synliggørelse af sammenhængen mellem arbejdsbyrde og anciennitet/erfaring kan være med til at etablere en oplevelse af retfærdighed, og det kan påvirke motivationen positivt.

Derfor ligger der et potentiale i at fremme oplevelsen af en tryg og retfærdig fordeling af opgaver, tid og ansvar hos de ansatte. Forskerne i undersøgelsen peger på to greb:

Dels kan det ske ved at udvikle og forbedre de drøftelser, hvor fordeling af opgaver, tid og ansvar finder sted ude på uddannelsesinstitutionerne. Og dels ved at udvikle og forbedre de organisatoriske rammer for samtalerne. Forskerne anbefaler fx udvikle lokalt anerkendte principper i regi af samarbejdsudvalg eller MED for fordeling af tid, opgaver og ansvar.

Faglig ledelse

Ledere bliver bemærket positivt, når de anerkender deres medarbejdere i deres bestræbelse på at lykkes med kerneopgaven. Og her finder forskerne bag undersøgelsen en anden vej fremad for ledelsen – nemlig ved at skrue op for og gå i tættere dialog med medarbejderne i den faglige ledelse.

Forskerne taler om at bygge bro over til underviserne ved at være nysgerrig på de faglige spørgsmål i de udfordringer, underviserne oplever. De betoner samtidig, at det er vigtigt, at det foregår på måder, der passer til public-service-motiverede medarbejdere, som har en stor, indre drivkraft på vegne af de borgere, de ønsker at hjælpe til at lykkes.

Ledelse opadtil

Selvom der er organisatorisk og styringsmæssige forhold, der ”går uden om ledernes indflydelsesrum”, og som påvirker både ledernes egen trivsel og arbejdsglæde og medarbejdernes, er der alligevel en mulighed for at udvikle de lokale ledelsers indflydelsesrum.

Forskerne anbefaler at styrke lederes fokus på og evne til at kunne ‘lede op ad’ og informere chefer og topchefer om, hvordan forskellige tiltag virker i praksis. Dette skaber grundlaget for gensidig forståelse og for at etablere det nødvendige, ledelsesmæssige handlerum på den enkelte uddannelsesinstitution.